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你是好主管吗?打造高效率团队要诀:员工优先、下放责任

2020-06-18 ·      
   
你是好主管吗?打造高效率团队要诀:员工优先、下放责任

过去在金融业带领 15 人的业务团队,不仅业绩年年稳定成长,团队留存率更是全公司的前 3%,凭的是曾振威高超的业务开发及团队管理本领。在金融业打滚数年后,他毅然投身于互联网产业,加入新创公司奥立科技并掌管业务相关事宜,一路上披荆斩棘,为奥立科技收服各大企业客户并开发 APP,包含:Hit Fm 联播、飞碟联播网、关键评论网、公共电视台、爸妈囧很大、好运台北、美国运通、CatchPlay 等。奥立科技除了专精于 APP 应用技术之外,也参考航空公司客户关係管理系统,开发出自有产品 Ocard 并提供餐厅使用。

为了推广 Ocard 系统,曾振威开始招兵买马,从 1 人独立运作到带领 4 人团队。不过,新进的业务同仁不是业务背景出身,或根本没有工作经验,他却能传授一身好本领,屡屡验证他带领高绩效业务团队的心法,「我们的工程师去年 8 月开发出 Ocard,业务团队在半年内的总业绩成长近 6 倍,合作店家数也从 18 家扩展到 38 家。」其中不乏餐饮关键品牌客户,如:台北连锁义大利麵始祖 La pasta、拉亚汉堡等。

思考商业模式本质,Uber、airbnb 以企业获利为依归

曾振威究竟如何办到?他解释,「我每次带领团队的时候,都会要求同仁思考:『一件事情的本质是什幺。』比如说,经营企业时要思考企业的本质为何,企业存在的目的是为了营利,只要不符合营利的定义规範,那都不算你在经营企业,很多人经常做自我安慰的事情,说自己开公司是为了要改变世界,我都会开玩笑问说:『每天早上 5 点起床也可以改变世界啊,为什幺你一定要开公司呢?』也因此,他认为成功经营企业的法则,必须扣紧企业存在的本质,不偏不倚地走在对的轨道上,并将心力投注在真正有意义的事情。

他又举例说明,「Uber 是最近很火热的话题,但其实它的服务本质就是计程车而已,并没有任何商业模式上的创新。」曾振威接着说,「我个人认为所有的商业模式都已经固定,商业模式的本质就是你提供服务,有人愿意花钱买你的服务,因为他没有办法做这件事,或是必须花费比较高的成本,而很多人爱用 Uber 就是因为它便宜、司机品质比较好。」

此外,他也认为与 Uber 同样火红的 airbnb 并不全然创新,「airbnb 给你房间住,你付他钱,请问这跟开饭店有什幺两样?只不过使用 airbnb 能够享受便宜的价格、拥有当地的房东导游等附加价值罢了,但把这些元素结合在一起,拍一些很漂亮的照片放上网站,你就买单了。」

「不管黑猫白猫,会抓老鼠的就是好猫。」认清一件事情的本质后,专注目标但透过各种适当的或创新的手段,是曾振威个人的行事风範,同时也是他带领团队向前冲的最佳利器。

不创新必死!捨弃不合时宜的组织架构

谈完了商业模式的本质,在组织再造与创新上,曾振威则洞悉直指,「目前企业的组织架构,源自于製造业的逻辑思维,尤其要求员工每天到办公室打卡上下班,是因为过去仰赖员工打卡上班、操作机器、生产产品,接着把产品卖出去后获得收益。」然而,随着时代不断流转,製造业思维早已不适用数位时代,「如果你经营的是与网路相关的公司,每天把员工叫进来打卡上班究竟有什幺意义?那不过是降低员工的生产力。」他举例说明,「我家住新庄,办公室则在民生东路上,每天来回要两个钟头,时间都被浪费掉了,我不如直接在家里工作,因为我的产值来自于销售,这些事情不需要在办公室也可以完成,而且承租办公室还需要租金、水电费等额外成本。」

也就是说,组织创新至关重要,「在製造业思维中,领导指的是由上而下管理,主管负责控制员工的产出和效率,现在很多公司都在谈创新,但是管理方法却没有创新,那就是用错的工具做对的事情。」曾振威接着说,「观察一家新创公司的管理方法、员工互动是否创新,如果没有,不论这家公司技术再好,一定都会死掉,因为它终究会落入大企业的泥淖中。」

管理高绩效团队心法:员工优先、下放责任

对于新创公司而言,最要紧的是帮员工打造好的工作环境,让他们有舒服的空间创造高产值,而不是紧盯员工的绩效与产出,「之前有员工反映每天在外面跑来跑去,交通费很凶,希望申请交通补助,」曾振威表示,「我想想觉得很有道理,从隔月开始给一人一个月最高上限 4 千块交通补助,而且只要是计程车收据、Uber 信用卡单条、悠游卡收据都可以跟我申请,意思是如果员工拿悠游卡去吃饭、KTV 唱太晚搭计程车回家,我照样都算在交通补助里面。这就是让员工觉得『老闆好像对我还不错』的方法。」他接着说,「身为主管最重要的是,每天进办公室的时候看看工作日誌,想一下你今天要做的这件事情能不能为员工打造好的环境。如果没有的话,我认为晚一点再做没关係。」

收拢员工的心之后,接着是教会他们如何承担。「我改变传统的开会习惯,在会议前先将产品资料寄给业务同仁,隔天早上让他们花 1 个小时讨论,列出公司产品最需改进的 10 点,然后我人就出办公室了。他们把 10 点列给我之后,我请他们排出优先顺序,排出来后我把倒数的点都删掉,只留 1 到 4,告诉他们这些就是我们主要的任务。」曾振威接着说,「我们总是说年轻人没有责任感,那是因为我们没有放责任给他们啊!现在的年轻人连选学校都不用替自己负责,选外文系因为成绩刚好符合、选电机系因为爸爸从事这一行,从小到大没有人告诉他们事情搞砸了要自己负责。」下放责任并且让员工承担责任,便是曾振威激发团队打拼、执行前先构思前因后果的管理心法。

找到关键数字,提升公司营运表现

然而,当业务团队的表现不佳,主管又该如何鞭策团队呢?曾振威表示,「唯一最不能做的事情,是把业务员叫过来骂,那不过是宣洩你的不爽而已,对事情没有任何帮助。」但我们应该去想,业绩不好的原因究竟是什幺?他举例说明,「我们四月的业绩不好,我就会去想为什幺?我问了很多开公司的朋友,发现大家四月的业绩都很差,归纳出几个重点:第一,四月的股票跌很多,可能导致大家在投资时偏向保守;第二,今年上半年休假很多,很多人二三月刷卡出国,四月要开始缴卡费了;第三,五月要缴所得税。」不过,企业营收不应该随着景气起伏,为了避免企业受外力影响,并且激励业务团队不断成长,「我们必须找出影响公司营收最多的关键数字。」

他接着说:「每家公司的状况不一样,而且关键数字总是出乎意料之外。」举例说明,影响 NBA 球队胜率的关键数字,不是球员的训练时数,也不是队上明星球员的多寡,而是球队的「移动时数」。由于美国版图辽阔,NBA 球队必须来回各地比赛,移动时数成为影响球队胜负的最大关键之一,「所以如果你是球队经理,提高球队胜率的方法之一,不是强逼球员的训练时数,也不是花大钱买明星球队,而是确保球员能在最短的时间内移动各地,班机、高铁、接驳车必须要衔接顺畅。」曾振威强调,「一旦找错关键数字,你做事情的方式也会跟着错。」

人才=公司资产,公司经营者必知「边际成本」

在企业经营管理上,曾振威提出边际成本的概念,「这有一点製造业的思维。当你拿到第一笔订单时,成本若是比业界标準高并没有关係,但拿到第二笔订单时,成本一定要降下来,而且往后要越来越低,获利才会越来越高。」同样的思维套用在人才管理上,「我最得意的是过去在金融业带业务团队时,团队留存率是全公司的前 3%,对我来说员工就是公司资产,随着业务越来越熟练,每一年的工作效率越来越高,承担的工作责任也越来越多,所以把人才留住才能降低你的边际成本,如果员工一年可以帮助公司降低 20 万的成本,我宁愿多给 10 万薪水把人才留下。」他接着说,「新创公司总是太专注于方法创新,但我们还是要回归到企业经营本质,带领公司朝着其存在的目标前进。」

你是好主管吗?打造高效率团队要诀:员工优先、下放责任
企业经营者必知的「边际成本」。
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